Universitatea Romano-Germana din Sibiu Facultatea de Stiinte Economice Calea Dumbravii, Nr. 28-32;
Эл. почта: Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript ; Телефон: 0742282094

Организация определяется не только ее продуктами или услугами, но также и способностью ее сотрудников и административной команды общаться друг с другом. Само по себе продвижение руководителя по службе на ключевых этапах его профессионального развития, факт, подтверждающий успех, определяется способностью эффективно общаться. Коммуникативные навыки руководства — это фактор конкурентоспособности и стратегическое преимущество организации. Здесь мы представим одну из наиболее эффективных моделей управления коммуникацией, а именно, управление коммуникативным процессом. Она определяет стиль общения руководителя, который оказывает сильное воздействие не только на эффективность акта коммуникации, но и на атмосферу общения, и, с другой стороны, она отражает предпочитаемые людьми способы восприятия мира (модель строится на шести типах личности) независимо от деятельности, которую они выполняют, или обстановки, в которой находятся.

По прошествии нескольких веков пришло время по-новому взглянуть на самоуверенное заявление некоего французского короля «государство – это я». Для современного российского предприятия оно вновь обрело актуальность. Потенциал предприятия, цели, стратегии, политика, тактика – все зависит от высшего руководства: его ценностей, лидерских качеств, стиля управления, жизненного сценария. Среди профессионалов управления ходит присказка, что в фирме нет ничего неизменного, кроме первого лица. И с ней можно вполне согласиться, если речь идет о ценностных ориентациях. Что же касается стиля лидерства и власти, жизненного сценария, они могут быть изменены руководителем, поставившим перед собой такую задачу. Насколько целесообразны изменения, можно понять, изучив конкретную ситуацию на предприятии, и имея представление о вероятном эффекте применения того или иного стиля.

Любому из нас приходилось объясняться с раздраженной секретаршей, неуправляемым боссом, хитрым продавцом, несговорчивым покупателем или вспыльчивым партнером. В стрессовом состоянии даже очень милые люди становятся занудами. Пользы от таких переговоров никакой: затраченное впустую время, бессонные ночи, мигрени или язва.

Профессиональная жизнь полна переговоров, от которых голова идет кругом. В сложной ситуации человек действует рефлекторно: либо ответить ударом на удар, либо уступить, либо, не найдя ничего лучшего, прекратить разговор (иногда дело может дойти и до полного разрыва отношений). Все это скорее вредит взаимоотношениям.

В прошлом номере журнала мы рассматривали варианты манипуляций руководителями со стороны подчинённых и возможные способы противостояния им. В этой статье хотелось бы рассмотреть ещё один пример скрытого воздействия, а именно манипуляции в отношениях продавцов и покупателей.

Тема не нова. Практически в каждой книге, посвящённой эффективным продажам, есть главы, описывающие методы влияния продавцов на покупателей. Примеры обратного воздействия рассматриваются реже. И напрасно. Потому что, являясь активной стороной общения, покупатель оказывает на процесс продаж не меньшее влияние, чем продавец. А значит, - умение продавца противостоять манипуляции со стороны покупателя в значительной степени влияет на эффективность и результативность его продаж.

Сегодня мы обратимся к методу, предложенному известным исследователем процесса взаимодействия людей  -  Эриком Берном, под названием «трансактный анализ».  И посмотрим, каким образом предложенная им модель, поможет нам в повышении эффективности взаимодействия в бизнесе и жизни. 

Понятие «трансактный анализ» означает анализ взаимодействий между людьми. Основу данного метода составляет концепция внутренних состояний человека (Эго – состояний по Э.Берну). В ситуациях общения с другими, мы находимся в различных внутренних состояниях, что, в итоге, находит свое отражение во взаимодействии. Основными состояниями при этом являются три: «Родитель», «Взрослый», «Ребенок».

PCM (Process Communication Model) была основана в 70-х годах американским психологом Тайби Калером на базе результатов научных исследований. Следуя традиции трансактного анализа, она описывает различные модели личностных адаптаций/стилей.

Вы когда-нибудь замечали, что ваша работа строится в соответствии с определенным стереотипом? Наиболее устойчивые характеристики, проявляющиеся в поведении ежедневно, находят свое отражение в предпочитаемом нами "рабочем стиле".

Порой мы неосознанно действуем в соответствии с определенным стереотипом. Возникает ощущение, что нами "движет" заданный стиль, что у нас нет другого выбора и иного пути для достижения цели. Рабочие стили часто называют "драйверами" (от англ. – двигать, приводить в движение). У одного человека возможно сочетание двух-трех рабочих стилей, но чаще всего в поведении выражен один рабочий стиль. Осознание собственного рабочего стиля, с присущими ему сильными и слабыми сторонами, помогает нам сопоставить свое поведение с поведением нашего оппонента и открыть для себя новые возможности для эффективного взаимодействия. По мнению автора и разработчика этой теории Джулии Хей (Hay J. TA for Trainers. McGraw-Hill, 1992), существует пять рабочих стилей, имеющих свои сильные и слабые стороны. Приведем краткие характеристики каждого стиля.

Предметом исследования стала структура личности ИТ-менеджеров, а объектом влияние соотношения компонент структуры личности на профессиональную успешность.

Исследование было проведено на основе трансактного анализа. В нашем исследовании трансактный анализ помог подвести теоретическую базу и дал инструмент для исследования структуры личности.

Материалом для проведения исследования послужило изучение представлений о тех важных качествах личности ИТ-менеджера, которые определяют его профессиональную и личную успешность, с последующей разработкой на их основе обоснованных критериев успешности.

Если с гендерным маркетингом все просто — отличия в женском и мужском восприятии существуют и они реально влияют на потребительское поведение, то вопрос детского маркетинга вызывает больше недоумение чем понимание. На самом деле, у меня есть свое субъективное мнение по этому вопросу — детского маркетинга не существует вообще. Откуда у меня такая убежденность — попробую объяснить. Начну с основного принципа маркетинга, который вывел еще классик маркетинга Ф. Котлер: «Производить то, что продается, а не продавать то, что производится». Ключевым словом в этой фразе является слово «продавать». Следовательно, маркетинг продает, а потребитель покупает. В этом и первая загвоздка детского маркетинга — дети не могут ничего (или почти ничего) покупать сами, так они еще не зарабатывают деньги в том количестве, которое бы им позволяло строить свою стратегию потребительского поведения. Следовательно, свою тактику и стратегию при продвижении детских товаров производители должны строить вокруг взрослых и не только родителей. Почему — давайте разбираться.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению. Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить. Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени.

Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Оценочные беседы (собеседования) с работающими сотрудниками еще только начинают входить в арсенал HR-а. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к этому новому виду оценки персонала. Сегодня практическим опытом проведения оценочных бесед делится Руслан МАНСУРОВ, кандидат экономических наук, заместитель генерального директора по управлению персоналом ОАО «Нэфис-Косметикс» (г. Казань).

Вся история человечества это история конфликтов. Одни считают их однозначно негативным явлением, другие вполне естественным и даже в чем-то позитивным фактором, дающим импульс к развитию. В любом случае специалист по персоналу не может себе позволить быть безмолвным свидетелем происходящих в организации неурядиц. Как менеджер, он должен уметь анализировать их и управлять ими и, конечно, научить линейных руководителей держать ситуацию под контролем.

Словосочетание «трансактный анализ» дословно означает «анализ взаимодействий». Американский психотерапевт Эрик Берн подметил, что в зависимости от ситуации, общаясь, мы принимаем одну из трех позиций, которые он условно назвал Родитель (Р), Взрослый (В) и Дитя (Д). Критерии данных позиций: Р – требует, оценивает (осуждает или одобряет), учит, руководит, покровительствует; В – рассудительность, работа с информацией; Д – проявление чувств, беспомощности, подчинения.

Пример. Руководителю сообщили, что необходимо быть на некоем совещании. Идти надо, но не хочется. Первый голос: «Пустая трата времени на этом совещании, а здесь стол от бумаг ломится». Второй голос: «Вообще-то это входит в число обязанностей, да и какой пример подам подчиненным, нарушая порядок». Третий: «Не приду, шеф разозлиться, неприятностей не оберешься». И решение: «Ладно, пойду, но возьму с собой работу, сяду подальше, поработаю с бумагами. Первый голос – позиция В, вторая – Р, третий – Д. Решение – это разумный компромисс между этими позициями.